关注 | 两化融合管理体系贯标成果展特辑006：异地多电站集中化在线管控能力助推新华发电公司转型升级战略落地

摘要：新华水力发电有限公司（以下简称“新华发电公司”）是由中国核工业集团有限公司控股，新华水利控股集团有限公司参股的专业化清洁能源企业。自2014年进入核工业体系以来，新华发电公司专注清洁能源，不断加强市场开拓、优化业务布局，建立了以清洁能源发电和电网为主、多元发展的业务体系，形成了涵盖“源网荷储用”的较完整的综合能源产业布局，保持了较快的发展速度，市场影响力不断增强，已逐步成长为中国核工业集团有限公司非核清洁能源板块的中坚力量。新华发电公司通过两化融合管理体系贯标，辅之以“异地多电站集中化在线管控能力”的打造，基于“互联网+”的技术理念研发了“中小水电智能管理服务云平台”，是国内首家融合物联网、云计算、大数据以及移动办公等信息技术于水力发电传统行业，实现电站数据从采集、传输、存储到应用的全面贯通，可以帮助新华发电公司实现水电站远程集中规模化运营、提升水电站信息化管理水平、合理优化资源配置、实现效益最大化。目前已经接入的电站总数接近500座，取得了良好的经济效益和社会效益。

图1 新华发电公司两化融合管理体系贯标实践

一、企业推进数字化转型的需求分析

随着水电市场竞争加剧，优质水电资源获取难度进一步提升，新华发电公司遇到了新的挑战。新华发电公司所管理的电站以中小型电站为主，目前在运电站89座，单站平均装机6万千瓦，在建电站8座，平均装机26万千瓦，分布于湖南、新疆、宁夏、云南、江西、陕西等多个地域，企业各区域电站装机小且分布较散，工作环境艰苦，可持续发展面临严重的压力。

新华发电公司在前十年的发展过程中，以快速规模化发展为主，电站归属于二级控股公司，由控股公司自行建设和运维，导致公司生产管理水平和技术能力与规模化发展不相匹配，管理层级较多，管理链条较长，管理机构设置重复，执行力不强。一方面，新华发电公司自上而下未建立标准的、统一的电力生产管理体系，受新华发电公司发展历史的因素，各电厂投产在前，总部运行管理部成立在后，各电厂投产前按电力生产的行业标准要求，建立系列的规范与标准，但未行成新华发电公司统一的管理体系与标准；另一方面，各电厂受区域资源分布不均影响，发展不平衡，互补协调性较差，发电装机容量占比没有优势，在市场竞争中话语权较弱；最后，未建立专业的生产激励与约束措施，现有的激励与约束仅以发电量为主要考核内容，没有形成专业的考核体系，使得精细化运行管理没有运用到位，精细化管理仅仅是一种口号，而未真正落到实处，指标考核也只是做书面文章。

业务地域跨度较大，下属企业较多，新华发电公司亟需通过新型能力打造，创新运营管控型机制，打造集战略规划、重大决策、资源配置、集约管理为一体的强总部管控模式，调整、优化当前体系组织结构，减少管理链条，实行新华发电公司总部-区域公司-项目公司的三级管理层级，实现数据资源等共享以及业务、流程、标准的统一。

二、企业新型能力识别和打造的方法和路径

（一）新型能力识别的方法和路径

新华发电公司围绕推进两化融合的核心主线：“企业发展战略出发——进行对标和优劣势分析——寻找可能获取可持续竞争优势的方向——确定为获取竞争优势要打造的新型能力的需求”，识别和确定与战略一致的可持续竞争优势需求。

根据公司的“十三五”战略发展规划要求，新华发电公司推进了专业化、集约化、标准化、信息化建设，把信息化建设列入企业发展战略之一，以加强信息化对主营业务的支撑力度。2018年起，新华发电公司明确了“以新疆新华IPO为牛鼻子工程、以事业部落地为基础、以区域公司职能调整为抓手、以新旧动能转换为保障、以整体转型升级为方向的高质量跨越式发展”的新时代转型升级五部曲战略。

基于企业发展战略，新华发电公司规范了可持续竞争优势识别与确定的机制，识别出了品牌价值优势、基于综合能源运营的服务优势、多区域集团化运营管控优势和产业链资源协同共享优势。

图2 可持续竞争优势与公司战略对应关系

为了满足企业可持续竞争优势需求，新华发电公司进一步确定了每一项优势对应的需要打造的能力，并形成了包括电力营采配一体的云服务能力、综合能源方案的提供及服务能力、异地多电站集中化在线管控能力等8项能力的企业新型能力体系。

表1 可持续竞争优势与拟打造的新型能力之间的对应关系

根据新华发电公司的五部曲新时代发展战略，计划将所有的水电资产集中到新疆新华进行IPO，运行管理事业部落地湖南新华公司对新华发电公司所属电站使用统一的专业化标准开展生产管理，为此明确了“多区域集团化运营管控优势需求”是最先需要实现的，对应的新型能力为“异地多电站集中化在线管控能力”，即通过集控中心实现对所属电站每台机组远程控制，推进电站管控严格按照统一的流程、标准、规范执行，实现新华发电公司总部到项目公司层面业务管控一体化，达到电站运行管理标准化、规范化，提升电站集中在线管控水平。具体指标如表2：

表2 新型能力目标

（二）新型能力打造过程的方法和路径

1. 实施方案策划

异地多电站集中化在线管控能力的打造分4步进行：单电站进行电站运行管理项目（HOMS）的试点；试点完成后推广到新华发电公司所有在运电站，并开展集团生产管理项目（PMIS）建设；电站集控管理项目，实现电站上线运行后运管事业部各总厂对所属电站的远控、集控；新华发电运营一体化平台，实现在运电站数据采集、在线监视、物资管控、运行管理、设备管理等，实现新华发电公司总部到项目公司层面业务管控一体化，提升电站集中在线管控水平。

2. 业务流程优化

异地多电站集中化在线管控能力以建设一套集生产控制与管理于一体的集团化生产管理信息平台为依托，企业现场控制系统为基础，通过采集各系统数据，建立实时数据中心，为能耗分析、指标分析、成本分析和辅助决策提供数据支撑。在对大量电厂运行实时和历史数据信息进行有效组织和控制的基础上，运用最新的计算机优化控制、故障诊断、数据仓库等技术实现生产经营指标动态分析功能。在保证电厂安全生产、可靠运行的前提下，节能降耗，提高机组运行经济性，同时为电厂所有参与生产运行、管理、决策的人员做出生产决策提供全面、真实的依据。涉及到在运电厂生产数据报送流程、设备智能管理流程、设备巡检管理流程、缺陷管理流程、工作票管理流程、操作票管理流程、值班日志管理流程、物资管理流程都由原来单个电厂独立运行的模式调整为集控运行模式：

表3 核心业务流程优化需求

3. 组织结构变革

新华发电公司对事业部的“人、财、物、事”实行“新华发电公司总部—中原新华公司（建设管理事业部）/湖南新华公司（运行管理事业部）—项目部/总厂”三级管理体系，实施业务职能线的集约化、标准化、专业化、信息化管理。湖南新华公司（运行管理事业部）采用“总厂制”管理模式，负责新华发电公司所有在运发电项目“人、财、物、事”一体化管理，并履行新华发电公司水务、电网等在运项目相关管理职能。总厂在湖南新华公司（运行管理事业部）的垂直管控下，提升在运项目各项指标的管控能力和整体水平。

集约化的首要任务是“集”，要将分散的人力、物力、财力、管理等资源进行统一配置。其次是“约”，即在生产要素的集中、统一配置过程中，以“节俭、约束、高效”为价值取向，达到降低成本、高效管理，进而能够集中核心力量，获得可持续竞争优势。为此，新华发电公司运行管理事业部成立了8个总厂：

图3 新华发电公司运行管理事业部

组织结构优化方面，以新疆阿勒泰事业部为例，为实现事业部模式下“总部强、总厂实、现场可靠”的管理目标，立足北疆四站装机规模和形式、地理分布、人员结构等实际情况，按照“机构精简、责权明晰、流程规范、协同高效”的原则建设阿勒泰事业部组织体系，在前期广泛调研、充分论证、深入分析的基础上，经请示新华发电公司同意，最终决定撤销原有四站管理架构共19个二级部门，在事业部设立三个管理层级、“五部一中心”的组织结构，即高管层、中层、基层，设立综合部、运维部、安技部、水工部、财务部、集控中心六个专业化部门，同步编制了《新疆新华阿勒泰事业部组织管理程序》，明确规定了各部门管理职责、工作范围、工作程序。事业部组织体系在实践中经过不断的优化完善，达到了边界清晰、流程规范、运作高效的预期目标。结合平台实施方案以及业务流程与组织结构部门调整后，二级部门数量19个减至6个，部门压减率68%；从业人员总数135人减至121人，其中主业110人减至71人，压减率35%；按管理层级分，高管16人减至5人，压减率68%；中层25人减至13人，压减率48%；按专业分类，管理序列41人减至18人，压减率56%；专业技术序列从69人减至53人，压减率23%。通过改革使管理冗员、生产不足的现状发生了根本变化，更多的管理人员重新走上专业技术岗位从事专业技术工作，有利于发挥技术特长，把专业工作做实做精。有效实现了人力资源的合理流动和优化配置。

通过业务整合，各站的后勤资源、备品备件、工器具、消耗品、检修装备等物资实现统一采购、统一配置、资源共享，提高了资源利用率，降低了各站生产仓储成本和存货需求量，特别是各类试验设备工具整合后，降低了设备租赁和使用成本，事业部总体设备检修维护和试验能力有了大幅提高。

4. 技术实现

本次能力建设内容主要包括以下三个部分：

电站集控管理项目：完成在运电站设备自动化改造以及区域集控，最终建立了阿勒泰总厂、阿克苏总厂、和田总厂、巴州总厂、喀什总厂、湖南总厂、宁夏沙坡头水电厂等多个区域集控中心；

电站运行管理项目：完成区域集控中心电站运行管理项目（HOMS）版本升级，从单电厂管理升级为异地多电站集控管理；

集团生产管理项目：完成公司所有电站集团生产管理信息系统（PMIS）的功能优化，主要有：生产实时工况、电力生产管理、生产对标管理、生产统计管理。

为使新华发电公司运行管理事业部能用最短时间内了解各电站的生产情况，提高新华发电公司对所属发电企业的监管水平，新华发电公司联合外部技术方湖南江河机电自动化设备股份有限公司共同完成了基于云平台的运管一体化信息平台建设。通过实时采集下属各电厂生产控制系统数据，并实时上传到新华发电公司总部数据库进行存储和应用，从而实现实时在线监测机组运行状态、掌握机组安全状况，达到安全生产全过程监督和安全生产全过程在线可控；通过建立统一数据平台和数据中心，及时对数据进行分类、统计、对标、分析，提高安全生产管理水平和管理效率；通过信息化手段展示公司生产全貌，提高公司对下属各电厂生产运营状况的监管力度，提高公司信息化水平，提升公司外部形象。能力打造的总体业务模型图如图4所示：

图4 总体业务模型示意图

5. 数据开发利用

能力打造过程开发了生产信息日报、生产水情日报、生产信息周报、电力生产信息快报、发电生产信息汇总发电计划管理等近数十个报表，可以准确及时获取新华发电公司下属各电厂生产情况相关数据报表，并能将发电计划的完成情况及时反馈到管理人员的计算机或移动设备上，同时能根据采集的数据进行对标分析。

图5 运管一体化平台技术实现展示

通过能力建设，将各种应用系统、数据资源、关键指标等统一集成到新华发电公司，根据每个用户使用特点和角色不同，形成个性化应用界面，并通过对事件和消息的处理传输把用户有机联系在一起，形成新华发电公司门户。在地理分布图上，以流域地图为基础，将水电、风电和生物质能等不同类型电厂用简单易懂、不同颜色的标注来展示下属各区域公司所有的电厂的位置情况，同时在指标列表栏中显示新华发电公司总体发电情况，包括：投入装机容量、投入电站数量、昨日运行容量、昨日发电量、本月累计发电量、本年累计发电量、昨日上网电站、本月累计上网电量、本年累计上网电站、昨日综合厂用电量、本月累计综合厂用电量、本年累计综合厂用电量；并显示新华发电公司月发电对比柱状图和区域公司年发电量饼图。

三、实施效果与主要作用

（一）实施成效

盈利能力明显增强。通过“异地多电站集中化在线管控能力”的打造，新华发电公司仅仅在2018年新华发电公司运行管理事业部落地当年就实现了发电量提高6.69%、营业收入增加8.57%、利润同比上升15.08%、运营成本下降0.98%、运营成本占收入比同比降低10%。

实施多电站集中运维，电站运行费用大幅减少。借助云平台，可以实现流域或区域中小电站的集中控制和集中运维管理，实现了集中化、规模化、专业化运维，大幅减少单个电站的运维人员投入，使区域电站整体运维费用降低50%以上。

（二）主要作用

组织机构权责得到明确。新华发电公司通过两化融合管理体系贯标，统一了思想并建立了相应的工作机制，明确了各相关部门的信息化战略的责、权、利，明确了组织机构和定位：规划运营部为公司信息化战略的发起人，各主营业务主管部门/单位为信息化战略的执行人；信息化部门相当于“技术服务中心”和“评估和IT业务监察”的作用，即主要利用信息化技术手段，通过配合业务部门的项目建设，以提高业务运营的效率来支撑现阶段的业务管理，同时要编制符合实际的信息化指标体系，强化业绩导向和实效评价，用于指导各主营业务及领域的信息化工作，跟踪、评价、考核、对标，指导各主营业务及领域改进信息化工作。

两化融合相关过程进一步规范。这套IT治理和管控体系为新华发电公司转型升级尤其是数字化转型战略提供了理论依据和实践方法，使得信息化建设成为支撑新华发电公司实现战略转型和战略落地的有效手段。

生产效率大幅提高。从电站客户的角度来看，云平台可以通过使用云端对电站进行远程监控，可以大量地减少值班人员（至少可以减少60%以上），节省不断上升的人力成本；同时对云端存储的电站大数据进行分析，可以优化机组出力，提高综合发电效率1%以上；电站故障报警系统直接和云平台的专家系统连接，故障发生时自动推送故障的解决建议方案，框定故障关联的范围，减少平均故障处理时间25%以上；根据长期收集到的电站设备数据，定期给电站设备做设备体检报告，提示设备可能存在的故障隐患，至少减少后期的非计划停机时间30%。

产品不良品率大大降低。通过云平台存储的大量电站设备静态和动态数据，对数据进行挖掘和分析，提示设备的性能状况、使用寿命及检测时间，长期保持电站设备良好率，100%保证电力生产的安全和稳定。

能源利用率普遍提高。利用云平台对水情系统接入的优势，监视区域内水力资源发展情况，做好水力资源预测，优化水库调度，提升水力资源的利用率，减少弃水量15%以上。

新华水力发电有限公司

材料执笔人：宋华婷 周旭辉   陈述平